運用保齡球理論作為行銷策略的依據是張 明正最擅長的一招。打對第一支瓶子，其他瓶子就會隨之應聲而倒，因此瞄準首先攻擊的瓶子特別重要。當趨勢在美國、日本及中國臺灣地區逐漸累積一些企業用戶 時，趨勢開始研究客戶的特性與共通性。張明正發現金融界的潛在客戶不少，或許是因為他們特別需要保障數據的安全性吧。早在PC-cillin剛在美國上市時，紐約的美國聯邦儲備銀行（Federal Reserve Bank）就採用了趨勢的企業防毒方案。幾年來為了服侍這位超級大客戶，趨勢戰戰兢兢，不敢稍有疏忽。雖然吃了不少苦頭，但是也累積了不少應付銀行客戶的經驗，了解他們對電腦防毒的需求。
另一場保齡球就是瞄準IT業界的瓶子， 攻下電腦硬件大廠之後，再向相關業界的主板廠商、顯視器廠商、增值係統整合業者、軟件業者進攻。幾年來，趨勢運用這套策略，先獲得業界龍頭的採用，與之密 切合作，再逐一拜訪其他同行企業，獲得不錯的成績。
這種鎖定全球大企業為主要客戶群的策 略，自然也影響了趨勢產品發展的走向。為了滿足跨國企業的多平臺混用網絡環境，趨勢科技不斷發展適用于各操作平臺的防毒軟件，更進一步整合為中央控管。 1999年更因為企業無法分配專責的防毒網管人員，卻苦于防毒工作的千頭萬緒，趨勢再次領導創新，開發出eDoctor——防毒委外服務的產品。目前在美 國、日本、臺灣地區、英國都已獲得不錯的回響。
大客戶策略引導趨勢走向產品垂直整合的方向，也使趨勢在資源集中運用之下，利潤快速成長。
雖然，創業中的陷阱很多，但是創業者卻往往受困于公司成長中的四大陷阱——
創業者的四個陷阱
可以說，創業是每個有抱負的人的理想。 但是有許多因素會困擾著他們。作為創業者，張明正經常在自我批判，深怕蹈入成功所設下的陷阱。他在《哈佛商業評論》的論文中，深入討論了阻礙創業者成長， 將公司制度化、規模化的四大陷阱。
首先，對創業夥伴的忠誠 （Loyalty to Comrades）。他認為，在創業期胼手胝足一起奮鬥的團隊向心力強、忠誠度高，是公司初期成功的關鍵功臣，但當公司日漸成長，環境改變，有時就會出現 創業團隊不能配合的問題，領導者卻常為了對夥伴們的忠誠而盲目信任。這樣有時危及公司成長，有時阻礙新秀出頭，于是公司難以創大格局。
其次，任務優先化（Task Oriented）。創業的主管常專注于手上的任務，他們事必躬親，尤其是負責產品開發、營運和財務的人，一心一意完成眼前任務，他們是執行力的急先鋒， 是帶動公司前進的火車頭，但是他們往往因為太過專注于眼前任務，而無法拉長視線看到長期策略的重要，忽略了制度運作的必要，不知不覺中反而把公司帶向一個 雜亂無章的險境當中。
第三，一味專心（Single Mindedness）。創業初期如激光般的專注解決某個問題，創造具有獨特性、排他性的產品與服務往往是成功的關鍵，但當公司成長、客戶的要求增多時，如果創業者仍然執迷最初的專注，不肯聆聽客戶或基層員工的反映，往往會因此錯失成長的良機。
第四，封閉的工作環境（Working in Isolation）。開發產品的創業初期專心一意，不理外務，那是一種隱含著機密性的喜悅，但是一旦到了產品銷售的階段，就不能再身處封閉環境，一定得把注意力從公司內部轉移到公司外部，許多創業者卻沉迷內務而忘了外在環境的重要性。
如何領導企業？又如何管理企業？在張明正看來——
領導不等于管理
張明正最欣賞的兩句名言，一句是比爾· 蓋茲所說的“18個月後公司會怎樣，誰也不知道。”另一句名言則是英特爾董事長安迪·格羅夫（Andy Grove）所說的“惟偏執狂能生存”。在他看來，這兩句名言說出了兩個方面的問題：一方面是任何公司都面臨18個月後可能破產的危機。因此不論如何強大 的公司，都不能安于現狀，必須隨時機警地留意公司內部和外部大環境的變化。細心觀察產業界中那些自大的、維持不變的、獨斷的恐龍之所以一夕倒下的原因。另 一方面，高科技產業市場變化快速，如何保持競爭力創造高成長，企業領導人必須是Paranoid（偏執狂），隨時警覺，隨時準備改變。
但是領導（Leadership）和管理（Management）有著天壤之別。領導是以“需求”的方式統領人事，管理是以“做事”的方式統領人事；所以領導者是“做對的事”（Do right things），管理者則是“把事做對”（Do things right）。以戰爭攻城打比方，領導者若要攻下一座城堡，他要做的是下令攻城，居後方穩固軍心，並對各項獻策做出決定；而管理者則是分析謀略，如何有效率地攻下這座城堡，需要或可用什麼方法，如果發生種種的意外狀況又應該如何應對，進而下達有效執行的命令。
我認為“領導”應具備下列特質：一是領導能夠登高一呼。創業者經營企業就是站在領導的角色，看準市場，做好決定之後，就下達朝目標前進的命令。因此，集中產品策略和持續拓展經營一直是趨勢科技創業以來的經營路線。
全球軟件巨擘微軟成功的原因有許多，但 其首席財務官（CFO）科納斯（John Connors）在接受採訪時特地指出，“Microsoft Persistent”是成功關鍵。微軟出新產品時，其1.0版可能臭蟲（bug）既多，產品也是失敗的，但它繼續研發、改善，並推出2.0版，結果可能 仍不叫好，市場依舊打不開，它還是堅持繼續研發改善，推出3.0版，終于成功攻下市場，叫好賣座，這就是持續拓展經營的最佳示范。因此我們可以預見微軟的 X-box也將遵循此“Microsoft Persistent”的模式，終將競爭對手擊敗，站上市場的頂端。因此，“領導”必須預見市場，登高一呼，然後集中產品策略，進而持續拓展經營，這也是 趨勢科技自創業以來登上世界舞臺的經營法門。
二是領導是不斷溝通。身為領導人，最 重要的任務之一是溝通。要無數次地與直屬的經理人溝通，確定領導人的信息和公司的期望，可以有效地傳達到每一層級的管理和基層人員，包括最接近客戶的市場 業務人員和技術支持人員，這是最具挑戰性的任務。因此一個具有溝通能力的人，是有著難得特質的好人才。
三是領導是充分授權。“管理”是用“命令”的方式，賞罰分明地治理公司。但“領導”是用“授權”的方式，讓經理人甚至員工覺得被充分授權，而對工作產生熱情，積極，進而能夠充分發揮自我潛力，企業整體即能夠產生良性循環。
如何管理一個國際團隊？張明正認為，訣竅在于“領導”，而不是“管理”。那麼，現代企業的
CEO應當做些什麼——
CEO的三項工作
張明正認為，現代CEO的工作主要有三 項:其一，找到一個能夠在特定的商機之下實現致勝策略、看得到機會的人才；其二，找到對的、好的人才加入團隊；其三，建立一些衡量業績的工具、方式、交叉 審核等等。比如趨勢科技利用PDP（Performance Development Process，工作發展計劃）、PRP（Performance Review Process，業績表現規劃），讓每位員工知道自己努力的方向。通常只要目標建立得清楚，聰明的、有潛力的人就能夠在對的環境，利用對的工具，被激勵並 開發出自己的潛在能力，毋需告訴他們如何去做，就能夠自己發揮。
此外，張明正還指出，領導者的個性也會影響企業的發展，是什麼樣的人，就會創造、領導出什麼樣的公司。“我的體悟是‘Be the best part of yourself’，要讓自己（領導者）很自由、很自在，懂得而‘順其自然’（Let go），因此，當我在談判和結盟的時候，都秉持著‘No deal is better than bad deal’的理念——不要自找麻煩，不要一廂情願，不要患得患失。”張明正認為，有了這種態度，處理事業或面對任何難關，自然都能輕易化解。 “有人問我經營企業最困難的事是什麼，我想就是請業績不好的員工離去以及聘任到不勝任的主管了，除此之外，我快樂滿足。”
記者: 陶如軍
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